II Seminário de Gerenciamento de Projetos

Gostaria de divulgar o II seminário de Gerenciamento de Projetos que ocorrerá em Fortaleza, nos dias 09 e 10 de Novembro de 2009.
Trata-se de mais uma excelente oportunidade para alinhar-se ao que está ocorrendo de atual no que diz respeito à Gerência de Projetos, trocando idéias com quem anda lado a lado com as mudanças, tendências, inovações e perspectivas que envolvem esse assunto, além de manter-se informado com respostas atualizadas e contextualizadas sobre o mundo da Gerência de Projetos.

" Visando promover significativos benefícios para toda a sociedade disseminando as melhores práticas, da cultura e da ética em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como o crescimento profissional dos nossos associados, o Project Management Institute – Fortaleza Ceará, Brazil Chapter (PMI-CE) promoverá a segunda edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos nos dias 09 e 10 de novembro de 2009. (...)" PMI Ceará.

As informações a respeito desse evento estão em http://www.eventospmice.com.br.

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comuicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displiscente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraiza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

As máximas da liderança segundo Jack Welch

Jack Welch é o CEO mais admirado do mundo e o líder de negócios mais influente de nossa era. Ele será um dos grandes nomes da ExpoManagement 2009 da HSM, quando ele compartilhará por videoconferência, um pouco do que aprendeu e ensinou nos 20 anos à frente da General Electric, empresa na qual desenvolveu líderes em todos os níveis.

Confira aqui as oito máximas de Welch para quem deseja desenvolver sua habilidade de liderança:

As máximas da liderança segundo Jack Welch

1. Líderes valorizam a sua equipe incessantemente, usando cada encontro como uma oportunidade de avaliar e orientar as pessoas e construir autoconfiança.
2. Líderes certificam-se de que as pessoas não apenas conheçam a visão, mas vivam e respirem a visão.
3. Líderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e otimismo.
4. Líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e crédito.
5. Líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e emocionais.
6. Líderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas com ações.
7. Líderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assunção de riscos e o aprendizado.
8. Líderes comemoram.

Fonte: Tips from the top – HSM Global
06/01/2009

Visões de uma equipe

No dinamismo explícito que se apresenta em todos os projetos da carreira de um gerente de projetos, há fatores que se constituem determinantes para se estabelecer um histórico rico de sucesso. E um desses fatores passa pela maneira com a qual se visualiza uma equipe, em como se desenvolvem os recursos que farão fluir as ações envolvendo o gerente e a equipe, na maneira como se fecundam caminhos para gerar relações cada vez maiores e construtivas nesse cenário.

É certo que se trata de um erro grotesco achar que a equipe "tá na mão" simplesmente por confiar no pensamento ultrapassado de que dando uma tarefa "eles fazem", inclusive, para os dias atuais, o "tá na mão" representa um conhecer mais amplo e humano da personalidade de cada um e do grupo como um todo, do saber tonificar diálogos e proporcionar um ambiente que estimule idéias e participações, fazendo-se sempre acreditar na proposta de ter uma opinião válida e respeitada por todos, igualando os potenciais como premissa.

Ainda existem relações entre grentes de projetos e equipes que se caracterizam somente por ordens, aceitações e execuções de tarefas, mas é crescente a consciência de que esse tipo de relação não se limita apenas ao lado operacional. Assim, um conceito atual de gerente, no tocante à equipe de trabalho, aproxima-se daquele em que é compartilhado o que se busca e quem vai ganhar com isso e quanto. O ganho aqui referido não se trata somente de um resultado de processo. É um ganho de valor, em quantidade e qualidade, é uma nova camada de conceito que os projetos estão a exigir em forma de desafios aos novos gerentes, o de melhor utilizar seus recursos humanos, retirando deles valores cada vez mais espontâneos e úteis voltados aos resultados dos projetos e de seu ambiente de produção.

Nos dias de hoje, ao olhar uma equipe de trabalho, não se deve procurar um conceito unitário, algo compacto ou singular, pelo contrário, é mister buscar por valores diversos, sentimentos, ímpetos, diferenças, potenciais, lacunas, estímulos, enfim, detectar aquilo de óbvio que não foi visto por muito tempo por não se creditar ao recurso, como se deveria, a palavra humano.

Detalhes fundamentais de um bom gerente

Nas tarefas mais distintas de sua profissão, o gerente está sempre tendo "testada" a sua capacidade de se extender diante dos desafios que o levarão à conclusão dos seus projetos. Nesse ínterim, há determinadas nuances que revelam um caminho mais árduo ou mais brando em relação a outros. Esses sinais são diretamente ligados àqueles passos gerenciais em que o gerente apresenta uma melhor performance, ou seja, refletem onde o gerente se destaca como gestor de projetos.

De outro modo, se o projeto apresenta um escopo fracamente definido, se o plano de gerenciamento do projeto não contemplou alguma premissa de forma devida ou ainda se a análise dos riscos envolvidos foi nivelada por baixo, o projeto, certamente, não terá pela frente um horizonte tão claro e plano para que sejam alcançados todos seus objetivos.

Embora o guia PMBOK distribua suas recomendações (processos de gerenciamento) ao longo de 9 áreas de gerenciamento, estas estão tão bem interligadas que é possível para um gerente de projetos definir em quais momentos, na obediência natural das conhecidas recomendações, uma limitação gerencial sua poderá ser crucial ao sucesso do projeto como um todo.

Ou seja, dentro da essência do processo de gerenciamento, em que pontos uma participação em alto nível por parte do gerente torna-se quase que uma premissa da profissão, deixando pouquíssimas margens a falhas e transformando a quem assim se comporta em um verdadeiro gerente de projetos, com maturidade, equilíbrio e evidente capacitação?

Eis os pontos onde uma participação em alto nível por parte do gerente é quase uma premissa da profissão:

• Desenvolvimento do Plano de Projeto
• Gerenciamento do Escopo do projeto
• Definição da EAP (Estrutura Analítica de Projetos)
• Gerenciamento de Riscos
• Criação do Cronograma do Projeto
• Gerenciamento dos Custos do Projeto
• Planejamento de Comunicação

A importância dos itens descritos acima existe simultaneamente no projeto. Assim, eles formam a base mínima, nessa forma de enxergar gerenciamento, de elementos equipotentes para a análise de um bom profissional em gerência de projetos, considerando o devido valor a todos os demais processos associados em cada área de gerenciamento, tendo esses já garantidas suas respectivas importâncias pelo guia PMBOK.

A importância de um evento

Na semana passada, precisamente na quinta e sexta-feira, houve, em Fortaleza, o I Seminário de Gerenciamento de Projetos promovido pelo PMI-Ce e parceiros.

Muitos são os benefícios que esse tipo de evento traz a tudo e a todos:

• Divulga os conceitos da gerência de projetos à comunidade local;
• Promove um alinhamento com o que de atual está acontecendo na gerência de projetos no mundo;
• Apresenta as novas perspectivas para a gerência de projetos;
• Produz uma análise geral de resultados provenientes da utilização do guia PMBOK na comunidade mundial;
• Permite uma comparação com outras metodologias;
• Ratifica o valor da certificação;
• Analisa a formação do caráter de um gerente de projetos e define caminhos e preparos;
• Provê conceitos gerais da profissão e tendências Estabelecidas, baseadas em análises minuciosas do comportamento dos gerentes de projetos em um cenário geral da área.

Além de promover o networking tão necessário a todos para a expansão de relações, contatos e negócios.

As palestras foram destacadas, além da definição de seus conteúdos, por seus palestrantes, irrefutavelmente brilhantes, se não pelo domínio do contexto, pela performance com que nos passavam toda uma gama de informações que, desafiada pelo tempo (e às vezes pelo cansaço de um dia de trabalho), deixava um brilho nos olhos de quem acredita que a gerência de projetos se transformará no menor caminho entre o querer e o obter.

O palestrante Paul Dinsmore, por exemplo, cobriu de essência e respaldo todo um trabalho que começou a ser preenchido desde a primeira palestra, com o José Angelo . Pelo seu histórico na área, propocionou muitas perspectivas promissoras a quem vê a gerência de projetos como destino profissional. Sua simplicidade e a forma com que percebe os cenários deixam traços que nos levam a entender porque ele se transformou num dos ícones da gerência de projetos no mundo.

Paul Dinsmore e Helson Costa no Seminário de Gerência de Projetos

Acredito que a repercussão local do evento será mais que suficiente para que a idéia de repetí-lo, ampliá-lo e sedimentá-lo num calendário anual ganhe o crédito que já é límpido e abundante e seja gradativamente construída, planejada, analisada, executada...como um projeto.

Os frutos desse seminário serão tão bem produzidos que suas sementes garantirão safras ainda melhores.

Até o próximo então!

Projetando: O Escopo de Projetos

Para falar sobre Escopo, ou seja, sobre o trabalho a ser feito em um projeto, sempre é bom lembrar que antes do projeto propriamente dito é comum ainda ser realizado um estudo de viabilidade para o mesmo ser formalizado, onde é feita uma análise sobre todas as variáveis que circundam o seu contexto a fim de determinar pontos fortes e fracos que levariam a realizar o projeto em questão.

O Escopo de um projeto é onde se descreve o que se quer como solução, produto ou serviço e, por isso, precisa ser precisamente delineado para que, através dele, o trabalho tenha uma referência por onde será conduzido.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso e trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Como foi visto em uma postagem anterior sobre o ciclo de vida do gerenciamento de projetos , este descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado, os quais são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.

Todo processo de gerenciamento definido para as 9 áreas do guia PMBOK pertence a um grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

Os Processos de Gerenciamento de Escopo e o grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao qual pertencem, na versão atual do PMBOK são:

• Planejamento do escopo – Planejamento – criação de um plano que documenta como o escopo do projeto e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão definidos e controlados.
• Definição do escopo – Planejamento – criação de uma declaração do escopo detalhada do projeto.
• Criar EAP – Planejamento – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificação do escopo – Monitoramento e Controle – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
• Controle do escopo – Monitoramento e Controle – controle das mudanças no escopo do projeto.
  

A boa prática diz que uma declaração do escopo do projeto deve considerar os seguintes itens:

• Objetivos do produto e do projeto;
• Características e requisitos do produto ou serviço;
• Critérios de aceitação do produto;
• Entregas e requisitos do projeto;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Estrutura Analítica do Projeto – EAP ou WBS - Work Breakdown Structure);
• Estimativa aproximada de custos;
  

Na próxima postagem, será visto como lidar com Mudanças no Escopo.
Até lá.